胡柏山回答 vivo 如何做高端 | 爱范儿-尊龙凯时官方网站

如果把世界上一些事情的难度分一个等级，那么在中国做智能手机起码应该得一个五星「困难」级别，无数品牌在这些年的大浪淘沙中或消失或式微，留下来的未必更好过：市场已经不再是当年那个蒸蒸日上的市场了。

如果有事情比在中国做智能手机更难，那应该就是在中国做高端智能手机。

在 2022 年之前，我们可以说，vivo 做手机是成功的；而在 2022 年，我们则可以改口说，vivo 做高端手机也成功了。

高端成没成，看价格，看产品力，最重要的当然是看用户买不买单。

得益于 vivo x80 系列的发布，2022 年二季度 vivo 在国内 3500 元以上高端市场份额达到了 13%，仅次于苹果排名第二，比 2021 年二季度 6% 的份额，占比扩大了一倍不止。

同时，在更高端的区间段（600 美元至 799 美元），vivo 产品出货量同比增长 504%。2022 年二季度，vivo 高端产品销售均价达到 6170 元，也创下新高（根据 counterpoint 数据）。

最近的 2022 年第三季度中，vivo 持续登顶国内市场出货量第一，获得了 20% 的市场份额，其中子品牌 iqoo 表现不错，在该季度获得了 4.6% 的国内市场份额。作为折叠屏市场的后来者，vivo x fold 算是一匹黑马，帮助 vivo 在折叠屏市场中获得了 17.6% 的份额，位列细分市场第三。

2022 年是 vivo 高端突破信心奠定之年

可以这么说，到了 2022 年，智能手机市场已经容不下一丝的投机和运气，成功的市场结果一定是成功的经营策略决定的。在 2022 年年末，在 vivo x90 系列发布后不久，vivo 执行副总裁、首席运营官胡柏山接受了媒体采访，为大家揭秘了 vivo 是如何完成做高端这极难的事情。

诚然，vivo 在今年把高端做成功了，是我们作为第三方的评判，在 vivo 内部，其实有另外的说法。

vivo 执行副总裁、首席运营官胡柏山对此的描述是，2022 年是 vivo 的高端突破信心奠定之年。

这两年有句老话被一再提及：信心比金子更重要。

所以，看起来「2022 年是 vivo 的高端突破信心奠定之年」并不直接描述成功，但实际上对于 vivo 后面的动作影响更为深远。对于一家大企业，或者企业家来说，当下赚多少钱，获得多少市场份额往往不是最重要最鼓舞人心的，企业能否战略明晰又正确，执行坚定又高效，能否穿越周期，能否基业长青是更重要的事情。

信心本身，就是穿越周期的。那么，vivo 是如何建立起这份比金子更重要更难得的信心呢？

穿越周期的信心，来自于长期的坚持，试错和正向反馈。

在各种产业的泡沫期，我们见过了太多的「预期膨胀」和「谜之自信」，然后经历了大浪淘沙和浪潮退去，裸泳者现身。

关于做高端这件事，在胡柏山看来 vivo 其实是一直在坚持的：

我们一直在坚持做高端。我记得很清楚，今年是 x 系列十周年，2012 年 11 月 20 日的 x1 售价是 2498 元，这次我们 x90 系列的起步价达到 3699 元起，顶配到了 6999 元，每一代 x 的价格本身就在不断往上走。

 

我们当时还尝试过 xplay，我记得 2013 年 5 月份我们发布了第一代的 xplay，后面有 xplay3、xplay5、xplay6，当时 x 想打小屏，xplay 想打大屏、更好的性能。后来发现这条路有问题，我们的 xplay 就不干了，开始干 nex，我们干了第一代 nex、第二代 nex，后来发现 nex 方向也有问题。无论是 xplay 还是 nex，干的都是偏短赛道的东西，不具有长期性。现在直板机，我们只坚持 x 数字系列，以影像、os 作为最关键的两大抓手，当然外观设计也保留了原来的领先性，这方面是一直往前走的。

就像那个吃馒头的预言一样，吃到第四个的时候才吃饱，并不意味着前三个馒头就没有意义，量变到质变，试错和扬弃都有个过程，几乎所有以空中楼阁思维做高端的手机品牌，最后都会被市场教育一番，然后醒悟过来，高端是一次厚积薄发的过程，当然，也有很多厂商厚积不够，没能等到薄发的那一天。

在长跑中，有一个状态节点叫「运动极限点，简称极点」，指的是跑者在长跑的中前期有段时间会感觉呼吸苦难，心率提升，四肢无力以至于出现不想继续跑下去的想法，一旦坚持过这个「极点」之后，就会进入脚步轻快，节奏尽在掌握的平稳期。

而在一场马拉松中，这样的「极点」甚至会有多个。所以，对于现阶段正处于长赛道的 vivo 来说，他们可能是度过了这样的「极点」，来到了状态正好的节奏。

vivo 做高端的两个关键词：「战略控制点」的「领先策略」

其实 vivo 在高端上的坚持和试错，和前不久召开的 2022 年度 vivo 开发者大会有一些互文的关系，主要体现在他们对于长期性的追求，如果技术路线、产品路线不具备长期性，那就应该找有长期性的代替。

举个例子，在 apex 2020 这款概念机上，出现了不少代表未来的技术概念：屏下摄像头、120° 全视一体屏、微云台&全焦段覆盖、60w 无线快充……

最终我们看到的结果是，在 x 系列上，vivo 保留其中和体验强相关的摄像功能和快充功能，而摒弃了和形态强相关的技术概念。

再大的企业，资源都是有限的，有所为有所不为是必然选择。

我们视角可以再切近一点，在近几代 x 系列上，vivo 做了什么，没做什么。胡柏山说：

我们可以认为，soc 是由两部分构成。一部分是公共架构，每年 arm 都会发最新的通用的 cpu 架构，像其他的开放生态，包括基于 android 的游戏和应用，这些都是开放的生态。还有一块是闭环生态，影像就是典型的闭环生态，这里有专用的 isp 处理器，专用的 apu，专用的影像算法及芯片，不需要太多的人参与，自己就可以把整个生态做好。

 

在这个闭环生态下，我们自己做不做 soc，没什么区别，未来投 200 人左右，就可以把各个产业链拉通得比较好，包括 arm、高通、mediatek 等。

 

但专用部分是考验各家能力的领域，需要大资源投入，我们现在光影像就投入了 1000 多人。整个 os 团队现在有 3000 多人，涵盖人工智能、底层算法改造等专业团队，带来的就是使用的流畅性。

 

公共的部分，我们少投；但 vivo 专用的部分，我们多投，把资源更好地聚焦。

宏观上说，就是 vivo 不做平台级的 soc 芯片，不做开放生态的布局者；但是会做协处理器芯片（目前是和影像相关的），会做和日常使用息息相关的系统底层改造调优。

聚焦到刚刚发布的 x90 系列和它搭载的 originos 3 系统上，我们就能看到 vivo 把投入放在了哪里。

手机影像能力，从根本上来讲，就是光线通过镜头到达影像传感器（cmos），光线信息变成电子信息，然后电子信息经由影像信息处理器（isp）等芯片处理还原，呈现在屏幕上。

要想增强手机的影像能力，就是加强这整条链路的能力，把路铺宽铺顺。

所以 vivo 在 x90 系列的影像上做了哪些事情呢？

和蔡司合作的 t* 镀膜可以有效减少杂光鬼影；定制的超高透玻璃镜片阿贝数高达 81.6（阿贝数用来衡量透明介质的光线色散程度，数值越高，色散越低）；1 英寸 imx989 影像传感器有更大的感光面积；光学防抖保障光路成像稳定；自研的 v2 芯片重构升级，图像处理更快，ai 算力更强，数据吞吐量更大……

如果跟三年前的 vivo 旗舰机相比，vivo 几乎是重构了整个影像架构，对整条链路中的镀膜、镜头、影像传感器、影像模组和处理单元进行了全方位的升级。

在 vivo 内部，有一个名词叫做「战略控制点」，胡柏山是这么解释的：

我们的做事方式，说白了，我们想建立优势的地方，我们就投大资源。

或许以行军打仗类比更为贴切，「战略控制点」就是 vivo 认知上的兵家必争之地，如何取得这块地方，可以自己陈兵百万，也可以合纵连横与伙伴一起合力占领，像是 vivo 在影像上和蔡司以及索尼的合作就是这样。

以上，就是 vivo 抢占「战略控制点」的「领先策略」，如前面所说，资源有限，兵力宝贵，于是 vivo 也有「对齐策略」，这个策略中，胡柏山也举了个例子：

显示屏，我们采取的就是对齐策略，因为在显示屏里我们的控制力是弱的，这个主要取决于三星、boe，他们持续投入的能力以及人员比我们多很多。当然我们会在这里面做牵引，比如用户对护眼有要求，要减少一些蓝光，再比如今天太阳很猛，亮度能不能做高一点等等。但是到底能做到什么程度？其实我们没有控制力，我们更多是等待这个技术成熟。

实际上，今年 x80 和 x90 系列两代产品，不光是 vivo 从 x50 系列以来坚持了产品和设计上的主线，也是更深入践行了上面胡柏山所说的两个策略。

至于结果，胡柏山没用市场数据去印证，而是站在消费者选择的角度去看。他认为，正是对于「领先策略」的坚持和累加，经过十年的进化，如今 vivo 的旗舰机和苹果在产品上的差距已经缩小，甚至局部可以反超，比如夜景和人像拍摄，这会吸引对应的消费者人群。哪怕是苹果最安全的护城河——系统上，vivo 也有心去做大力投入和追赶；包括在折叠屏领域打时间差，这些更长的长板，和不明显的短板，可以帮助 vivo 有信心去和业界最强的玩家在高端市场同场竞技。

在长赛道上，vivo 要比以往看得更远一些

现在的 vivo 一共划分了四条长赛道：设计、影像、系统和性能；其中设计和系统一表一里，属于产品的基础要求，影像和性能则分别在 vivo x 系列和 iqoo 数字系列上分别重点呈现。

「领先策略」和「对齐策略」可以看做是一种资源在空间上的分配，在时间维度上，vivo 也面临着资源分配的选择。

很多厂商提长期主义总是给人「口惠而实不至」的感觉，大多是厂商迫于当下经营压力而选择了短期策略。

在此，vivo 作为一家企业，能够在经营上提供一个从当下主义转变到长期主义的样本。胡柏山说：

手机行业早些年属于高速增长的行业，用户很多需求都没有得到满足，快马加鞭，把容易满足的技术抓过来就应用，从 2012 年到 2018 年都是这个过程。

但是对于现在的 vivo 来说，抓过来就用的技术，越来越少了，并且技术门槛也越来越高了。

在智能手机早期阶段，产品进步路线非常简单：cpu 单核变双核，双核变四核；屏幕从 320p 到 480p 再到 720p 和 1080p；内存从 256mb 一直到现在的 16gb 乃至 24gb；但是，单纯的数字游戏早已难以为继，智能手机的竞争维度越发细分，数字也不再有迷惑性：1 亿像素的摄像头，未必比 5000 万的好；1080p 和 2k 屏幕往往互有优劣。

vivo 和胡柏山思考了这个横亘在 android 手机厂商面前的巨大疑问：

在 os 领域，android 阵营过去都是拿硬件在堆，但堆硬件总有上限，而且堆的成本越来越搞，堆完 16gb，难道接下来要堆 24gb 吗？这是有问题的。

 

堆的过程中，数据越大，运算越大，跑起来是耗电的。耗电越大，机器就越热，这个矛盾已经开始产生了，所以我们为什么要在 os 底层投重兵？就是因为过去在整个 android 阵营上，底层没有很好的梳理。过去那些路修的拐来拐去，你会发现路越弯，就需要把路修得越宽。

由此，才有了 originos 3 中的「不公平调度」和「原地复活」机制，来解决系统应用越来越大，手机内存捉襟见肘的问题。

实际上，这就是一个典型的治标还是治本的思路选择问题。治标就是当下主义，今年比去年内存加一点就行，治本则是长期主义，从系统底层去解决，现在受益，往后也受益。

这样认知层次高一点，对未来考量久一点，投入力度大一点的行为，在 vivo 内部正越来越常见。

胡柏山把 vivo 在时间维度上的投入模型比喻成金字塔，金字塔越底部离当下越近，一般而言，投入的人力也越多；越往上，就离当下越远，技术也越前沿，当然投入的人力也越少。

基本上，人力越集中于当下，那么金字塔也越矮，对未来的预见性也就越弱。以影像领域为例，vivo 正在把金字塔筑高，胡柏山介绍说：

影像赛道的角度，过去干一年内的事情（的人员）占了 70%-80%，现在干一年内的事情（的人员）只有 50%-60%，那我未来的目标，短期一年内的事情（人员分配）会变成 40%-50%，在总人数不变的情况下，把短期的人员逐步减少。说白了，一半人干短期的事情，另一半人干长期的事情。

最终，vivo 和胡柏山希望，经过这种人才和资源往塔尖的迁徙，未来每条赛道上，都能布局到五年的维度。

现在，vivo 已经开始成体系的做这件事了，最典型的动作就是 vivo 中央研究院的设立。

vivo 内部有「生产一代，储备一代，研发一代」的产研梯度关系，意思就是现在的 2022 年，x90 系列已经生产出场，下一代 x100（假设名）的技术已经储备完毕，可以上产线，下下代 x110 的技术已经在各个部门进行研发。

那么 vivo 中央研究院的主要工作，就是在「生产一代，储备一代，研发一代」这 3 代的基础上，再往后考虑第 4 代和第 5 代的技术。

胡柏山进一步解释了这背后的思考逻辑：

我们在金字塔上层三年、五年以上的资源投入，相比过去的比重大了很多。我也觉得只有这方面持续投入，我们与之相关的能力才会不断迭代上升。

 

能力建设就是这样的，（第一步）首先要有认知，比如你看这个行业未来应该往哪个方向发展；（第二步）认知之后，要看你有没有能力去做；（第三步）到底执行得怎么样？

 

这其中的核心是，我想不想把这个事情干好？对 vivo 来说，我们对用户的认知，对行业能力构建的认知，都是在不断增强的。可能原来我的认知在中等，能力在下层，能力上去以后，认知又高了一层，能力会反过来驱动认知的提升，是不断螺旋上升的铁三角循环。我相信，只有我们每个在主要行业的核心企业、领头企业这方面的能力逐渐构建起来，我们国家的综合能力就都会强起来。

对于参与采访的媒体来说，这一场对话更像是大家拿着 vivo 在 2022 年高端市场取得不错成绩的「果」，去向 vivo 执行副总裁、首席运营官胡柏山求「因」。

但反过来，对于企业经营来说，我们认为的「果」，并非企业最终追求的「果」，目标如果是做高端的话，为了高端而高端，很可能形成了一种刻舟求剑的荒诞。

目标如果是用户满意、基业长青，乃至更高层次的追求，那么高端化成功，就是这条路上的一块路标，企业迟早都会经过。